Con il termine leadership s’intende qualcosa di semplice, o apparentemente semplice, ovvero una relazione reciproca fra chi “guida” (il leader) e chi è guidato (il gruppo). Ma tale semplicità apparente ha generato non poche dispute in merito questa relazione si concreti.Gli studi classici sulla leadership si concentravano innanzitutto sulla personalità dei grandi personaggi che venivano dipinti come figure in grado di soggiogare discepoli e seguaci. I modelli di questi personaggi e la descrizione delle loro qualità, trovano fa loro descrizione politico letteraria in opere come Il Principe (1513) di Niccolò Machiavelli e Gli eroi ed il culto degli eroi (1841) di Thomas Carlyle, dove coniuga la figura eroica in diverse situazioni che oggi definiremo di leadership: l’eroe come divinità (Odino), l’eroe come profeta (Maometto), l’eroe come poeta (Dante e Shakespeare), l’eroe come sacerdote (Lutero e Knox), l’eroe come scrittore (Johnson, Rousseau, Burns), l’eroe come sovrano (Cromwell, Napoleone, il moderno spirito rivoluzionario). Queste figure rientrerebbero in quel ideal-tipo definito da Max Weber leader carismatico.
La tipologia weberiana del potere metteva in luce in particolar modo l’effetto del carismatico in rapporto con le altre forme di potere quello tradizionale e quello razionale burocratico.
L’idea di un leader carismatico dominava ancora la fine dell’Ottocento e i primi del Novecento: l’interpretazione psicologica di Le Bon, (1895) Tarde (1898) e Freud (1921) proponeva sostanzialmente una società “stordita” e apatica in attesa della voce di un leader in grado di gestire il suo destino. La differenza fra questi autori e i precedenti consiste che in costoro non vi è nessuna visione “eroica” e neppure positiva del leader. I capi appaiono come figure irrazionali e teatrali, folli e anche un po’ demoniaci. E’ evidente che su questi autori pesava il clima dell’epoca che avrebbe condotto l’Europa verso le grandi dittature.
Gli studi successivi, pur lasciando irrisolto il dibattito fra gli adoratori degli eroi e i demonizzatori, porranno l’attenzione più sulle dinamiche e sulle strutture che non sulla personalità. Cecil Gibb (1951) in proposito metteva l’accento sulla funzione interattiva della
personalità e la situazione sociale. In effetti studi successivi hanno dimostrato che i leader,
spesso, lungi da essere persone particolari, sono le persone più vicine alla media, ed è proprio la loro mediocrità ad attirare consensi. Gli studi successivi, in particolar modo
Fielder (1967), mettono in rilievo la correlazione tra contesto e leadership. Questi studi hanno conseguenze pragmatiche per il problema, infatti da un analisi del contesto è possibile favorire, con un adeguata educazione, leadership più democratiche.
Possiamo quindi dire che il concetto di leadership ha avuto un evoluzione che lo ha portato ad un’oscillazione fra i due doppi antipodi: quella più “eroica” a quella più demoniaca; a quella più centrata sul leader a quelle più sulla situazione.
Il coaching come strumento per creare Leadership
E’ opportuno pertanto concentrarsi
su di una visione più pragmatica e vedere la leadership come si sviluppa in determinati contesti e quali caratteristiche siano necessarie al leader e a i componenti del gruppo che interagiscono con il leader. E’ in questo meccanismo d’interazione, che inseriamo la dimensione del coaching come strumento per creare leadership, efficaci, autoriflessive e democratiche.Per prima cosa ci chiediamo in che tipo di leader ha bisogno la Pubblica Amministrazione?
(d’ora in poi PA) E , di conseguenza, che strategie educative e formative (coaching) si possono adottare per realizzarlo?
La PA rientra in un tipo di potere che Weber definisce “razionale”, per uffici.
Tale tipo di potere, o meglio tale tipo di organizzazione del potere, dovrebbe, proprio per definizione, escludere ogni forma di leadership carismatica. Competenze, obiettività, uffici sono le parole d’ordine dell’organizzazione burocratica. In tale dimensione il leader è un “tecnico” di procedure, sistemate le procedure tutto dovrebbe funzionare. Autori come Merton, (1949) Mannheim, (1952), Selznick, (1969) ci dicono però che ciò non è così scontato. La dimensione umana, sociale, rende più complessa la situazione. Altri autori poi, come Goffman, ci mettono maggiormente in guardia circa tutto l’aspetto “informale” che si attua in ogni organizzazione, e l’aspetto “strategico” in atto in ogni contesto d’interazione.
Pertanto, la leadership che si concreta in un “ufficio” è estremamente complessa: essa, infatti, incorre in una serie di “resistenze” al cambiamento e all’efficienza, molto sotterranee e, conseguentemente, difficili da individuare e superare.
Risulta necessaria,quindi, alla luce di ciò che è stato appena detto, una visione del leader più flessibile e operativa. Spunti utili di una nuova visione, si possono trovare nel pensiero di tre autori: Schon (1983), Weick, (1997), Schein (1987, 1990).
Iniziamo dall’ultimo: Edgar H. Shein docente del M.I.T., consulente d’impresa e autore di numerosi saggi quali Lezioni di consulenza, e La consulenza del processo.
Shein analizza quali sono le modalità in cui si può operare una consulenza; modalità e problemi che anche un capo può trovare nel suo lavoro. Vediamo di cosa si tratta: Shein prende in esame tre modalità d’intervento ed interazione del consulente.
Il modello dell’acquisizione di informazioni o competenze, il modello medico-paziente, la consulenza di processo.
Nella prima, la consulenza si traduce nel dare una risposta al cliente che chiede “ho questo
problema! Toglimi di mezzo questo problema”. La risposta è di carattere tecnico e informativo. Tale interazione presuppone che il cliente abbia effettuato in modo corretto la
diagnosi, ovvero che il problema indicato sia il vero problema. Inoltre, presuppone che il cliente abbia correttamente comunicato il problema.
Modello medico-paziente. In questo caso il cliente non sa cosa c’è che non va e chiede al consulente anche la diagnosi della situazione.
La consulenza di processo. Il cliente può partire da una situazione analoga alle precedenti, ma il consulente cambia il modo d’interagire. La differenza consiste proprio nel differente modo di relazionarsi con il cliente. Il criterio fondamentale che governa l’attività del consulente deriva dalla teoria dell’intervento, non dalla teoria della diagnosi. “La consulenza di processo è costituita da un insieme di attività, fornite dal consulente, che hanno Io scopo di aiutare il cliente a percepire, capire e agire sugli eventi che si verificano nel suo ambiente”. (Shein, -1987- p. 32)
Il consulente agisce pertanto sul cliente e sulla situazione percepita e vissuta dal cliente.
Il punto che a noi interessa è in quali circostanze il “capo” deve comportarsi da esperto, da “dottore”, o da consulente di processo? Il capo incontra gli stessi problema del consulente, diagnosi inesatte e situazioni mal comunicate. Ma il capo, specie netta P.A., ha un problema in più. Certamente In molte situazioni ha il potere di imporre la sua diagnosi e la sua soluzione, ma non è detto che ciò che venga imposto dall’alto venga compreso o accettato. Nella P.A. la possibilità di vanificare le direttive sono piuttosto alte.
Quindi è opportuno che un capo sappia scegliere quale dei tre atteggiamenti adottare secondo le situazioni, tenendo presente che la consulenza di processo dà comunque una massima flessibilità d’intervento.
Certamente non è possibile analizzare in dettaglio la metodologia esposta dall’autore, è opportuno però fissare alcuni punti che possono essere utili all’interno di un discorso evolutivo sulla leadership.
La consulenza di processo si basa più sul “come” piuttosto che al cosa viene fatto.
Accento viene più posto sui processi comunicativi e interpersonali piuttosto che sulle procedure formali.
La metodologia di lavoro proposto da Shein viene riassunta dall’acronimo ORGI dove
O sta per osservazione della situazione.
R sta per reazione (emotiva) alla situazione.
G per giudizio (cognizione, valutazione, analisi) delta situazione.
I per intervento.
L’analisi di questo ciclo porta ad una continua riesamina di se stessi, le proprie emozioni, le proprie credenze e pregiudizi e le proprie capacità di cognizione. E’ una continua analisi della situazione e un’attenzione mirata alle esigenze degli altri.
Applicando questa modalità di consulenza alla leadership emerge una visione della stessa non direttiva (per usare un’espressione di Rogers), ma riflessiva e comunicativa.
Un’altra funzione che un leader può dare in un contesto organizzativo è quello detto di sensemaker. Il termine è usato da K. Weik e letteralmente vuol dire costruzione di significato. Il sensemaking studia come gli agenti costruiscono il individualmente e collettivamente il significato, perché lo fanno e con quali risultati. Questo tema prende corpo a partire da una teoria costruttivistica che considera la realtà un continuum che va mappato e articolato in categorie discrete per renderla significativa, ordinata e ripetibile. In questa visione il leader è colui che riesce a render significative le procedure burocratiche, a dotare di senso il lavoro e la procedura. In questa dimensione di ricerca di significati la parte etica-relazionale risulta fondamentale. Un etica della relazione e della comunicazione risultano fondamentali per creare significato e il creare significato risulta fondamentale come prevenzione della frustrazione e della disfunzione.
Donald A. Shon, nel suo Il Professionista riflessivo, elabora una nuova visione epistemologica nell’ambito delle pratiche professionali, intrappolate a suo dire in una razionalità tecnica che di fatto ignora molti elementi centrali delle pratiche professionali, perché le considera non tecniche. Shon pertanto analizza il professionista nel corso dell’azione, facendo risultare l’azione professionale molto simile all’azione sportiva: il continuo auto-correggersi che implica processi creativi, intuitivi, soprattutto in situazioni d’incertezza crea la dimensione riflessive della pratica professionale. L’autore analizza tale dimensione in diverse procedure professionali analizzandoli in criteri di super-visione.
In quest’ottica il leader è colui che ha maggior consapevolezza ed intuito della complessità nella quale va ad operare. Il leader propriamente qui diventa un super-visore, colui che è in grado di dare feed-back appropriati ai propri dipendenti. E’ colui che ha intuito e sa gestire le situazioni d’incertezza tecnica. Applicando tale approccio metodologico alla P.A., il leader è colui che è in grado di dare oltre che una super visione procedurale per “uffici” ai suoi dipendenti ed è anche in grado di gestire tutte quelle situazioni che la “razionalità” burocratica, per principio, non prevede.
Il leader come “consulente”, come creatore di senso, come super visore ci portano ad una visione di leadership molto diversa da come era stata dipinta all’inizio.
Dovendo ri-descriverla in senso rogersiano, possiamo dire che si tratta di uno spostamento da una visione del controllo e della direttività ad una legata autonomia e atta crescita del gruppo, basata sulla comunicazione e sulla capacità di analizzare situazioni e feed-back, piuttosto che sull’imposizione.
E’ in tale cambiamento di rotta verso un leader definibile, in qualche modo, etico-pedagogico che possiamo inserire il concetto di coaching.
Abbiamo già incontrato con Shon la dimensione sportiva dell’operare professionale; nel coaching, tale dimensione si concreta in maniera esplicita. Il termine propriamente significa allenare per aumentare la propria performance.
Ma cosa è esattamente il coaching? Primariamente è un’ azione formativa individuale di addestramento, training che un organizzazione rivolge ad un suo dipendente di alto profilo o manager di alto e medio profilo, dirigente. Gli approcci e le metodologie impiegate sono molteplici e provengono da varie discipline. Nella sua accezione originale il termine ha più valenza di training (addestramento) che di Bildung (formazione, crescita personale).
Oltre al termine è da chiarire il ruolo degli attori in un processo di coaching. Vi è infatti chi definisce coach il capo e counselor il consulente esterno, definendo il processo “coaching e counseling individuale”. In realtà non è possibile in letteratura operare una netta distinzione fra l’attività di coaching e quella di counselor . Per comodità possiamo definire l’azione del secondo come un supporto sull’individuo ed il rapporto con il suo contesto lavorativo in cui opera lavorativo; il primo invece è un intervento d’apprendimento, di training nel contesto organizzativo e professionale dove l’individuo lavora.
Ma l’azione di coaching non riguarda solo il coacher (allenatore) ed il coachee (l’allenato). Naturalmente il rapporto fra i due è privilegiato e fondamentale per la riuscita del training, ma bisogna propriamente considerare un rapporto a quattro: coacher, coachee, capo e organizzazione nel suo insieme.
Tale rapporto si configura come un rombo dove la dm è rappresentata dal rapporto coacher- coachee, la DM è rappresentata dal capo.
La dm rappresenta una maggior vicinanza che realizza il rapporto di sviluppo; la DM è un sostegno ai lati di sostentamento e approvazione. L’intero processo di crescita si basa comunque su delle qualità che devono essere condivise in tutta l’area del rombo: la capacità di ascoltare attivamente, di far riflettere, di saper rielaborare. Da tali qualità si possono fissare alcuni principi del coaching:
• La motivazione del coachee è fondamentale.
• La responsabilità della crescita e dello sviluppo sono del coachee
• L’organizzazione condivide gli obiettivi di sviluppo e di apprendimento e mantiene azione di supporto al processo;
• Coach e coachee lavorano sull’apprendimento, orientato ai risultati concordati con l’organizzazione;
• Il rapporto fra coache e coachee è basato sulla fiducia e rispetto reciproco, sulla libertà di espressione.
Tutte qualità che non sarebbero possibili da sviluppare senza un contesto di leadership precedentemente descritta.
E’ proprio su queste qualità che i due concetti s’intersecano in un processo virtuoso: il coaching diventa uno strumento per creare leadership riflessive, non direttive e funzionali. L’oggetto d’intervento del coaching è pertanto manager o futuri manager che in qualche modo sono destinati a diventare futuri coach dei propri collaboratori, diventando capaci di motivarli e valorizzarli. Dovendo fissare alcuni assunti generici dell’azione di coaching sul futuro leader, possiamo dire (seguendo il testo di Contesini, Frega, Rufini,Tomelleri, -2005-) che egli deve sviluppare:
• autopoiesi: ovvero la capacità dell’individuo di conservarsi e svilupparsi, tramite l’autosservazione, l’autodescrizione, l’autonarrazione, in un determinato contesto.
• Apprendimento non come semplice Know How, come semplice acquisizione d’informazioni, ma come capacità di apprendere dalla propria esperienza e di valorizzarla;
• progettualità, la progettualità è un elemento fondamentale per ogni forma di crescita (Dewey e la sua scuola)
• libertà-responsabilità del proprio processo di crescita
• riflessività capacità avere una buona conoscenza di sé delle proprie azioni, questo ci riporta al discorso di Shon
• significato capacità di creare significati condivisi, questo ci riporta al discorso di Weik.
Possiamo quindi dire che il concetto di coaching coniugandosi con quello di leadership abbia sempre più integrato meccanismi di vera e propria Bildung pedagogica, dove il saper essere tende ad avere il sopravvento o perlomeno s’integra sempre di più con il saper fare.
La dimensione etica.
La coniugazione fra coaching e leadership o meglio la formazione di funzionario che sia sempre più legato ad un saper essere che non ad un semplice saper fare di tipo tecnico e burocratico ci spinge a prendere in considerazione la sfera etica,, o meglio a prendere in considerazione il funzionario come dispensatore di soluzioni etiche.
La soluzione etica si presenta non solo come soluzione “buona” o “giusta” ovvero come soluzione morale, ma anche come soluzione più razionale e più efficiente. Nella dialettica hegeliana la moralità (Moralitat) è ancora legata ad una volontà soggettiva, di fatto impotente, è una dimensione ancora del dover essere, che ancora non è, non si scontra con altre volontà, è chiusa in se stessa. E’ manifestazione che tende al bene e al benessere di una volontà astratta e soggettiva che può anche essere cattiva, in quanto vincolata da un egoismo, non si concreta nell’universale. L’eticità, (Sittlichkeist) che per Hegel si realizza nelle istituzioni, incontra l’inter soggettività, si confronta con gli altri,
supera l’impotenza e lo scacco. Nell’eticità supera la separazione fra soggettività e bene che si presentava nella moralità perché opera nella dimensione sociale.
L’eticità è quindi in grado di superare le opposte istanze del diritto (Recht) e della moralità.
Portare il funzionario dalla dimensione soggettiva (della moralità) alla dimensione inter-soggettiva dell’eticità, vuoi dire portare il soggetto da una dimensione di chiusura ad una dimensione di confronto. L’approccio etico non è quindi la ricerca di una soluzione che sia “teoricamente” la più “buona”, ma vuoi dire portare il soggetto ad uno spazio di coscienza e consapevolezza più ampio. Hegel ci dice che la moralità si colloca nella dimensione personale, è interna; il diritto si presenta come dimensione esterna, e alle volte assume un aspetto di coercizione: è necessario un integrazione di queste due istanze. E’ necessario operare un confronto, una sintesi.
Entrando in concreto possiamo sostenere che è estremamente ingenuo pensare di poter gestire una Pubblica Amministrazione solo con dei regolamenti ovvero con la sfera oggettiva del diritto. Non solo perché è impossibile incasellare ogni situazione in una postilla, ma anche e soprattutto perché il diritto è l’elemento tecnico della PA, elemento tecnico che va gestito e compreso non può a sua volta essere incasellato in un ulteriore procedura, generando così una perversa coazione a ripetere totalmente incomprensibile dall’esterno, incomprensione che genera a sua volta sfiducia.
Il diritto può regolamentare una vicenda ma risulta qualcosa di esterno, non sentito; può disciplinare un conflitto, una controversia, ma non risolverlo pacificamente, può tutelare dei diritti o richiamare a dei doveri, ma non può far si che tali diritti o doveri siano sentiti da tutti.
La moralità vorrebbe una soluzione “buona”, quella cioè che s’ispira a dei principi, che però sono spesso di difficile attuazione perché astratti e soggettivi.
La soluzione etica va oltre il diritto e la morale, lavora sui soggetti facendoli uscire dalla loro soluzione “buona” ma egoistica, e dalla soluzione “equa” ma esterna e formale.
L’eticità riscrive le responsabilità all’interno delle istituzioni: l’eticità ci insegna a coniugare dei valori. I valori nascono dall’interazione sociale, dall’incontro con i soggetti, siano essi singoli che collettivi.
Questa coniugazione è estremamente importante per una PA proprio per la sua enorme dimensione di interazione sociale. Essa è un istituzione che ha al suo interno dei soggetti che interagiscono con compiti e mansioni, ma a sua volta s’incontra collettivamente (in quanto istituzione) o con soggetti singoli (i cittadini) o con altri soggetti collettivi (altre istituzioni) sempre comunque all’interno di un’altra istituzione che è lo stato.
Una PA efficiente quindi sarà una PA etica ovvero che sa prestare attenzione ai temi dell’etica sociale dove per etica sociale s’intende, principalmente, la gestione fra singoli ed istituzioni.
Questa attenzione può essere costruita in quel processo sopra descritto nella formazione (coaching) di leadership all’interno delle PA.
Questa attenzione si basa, come abbiamo visto, sulla dimensione valoriale, il punto è quindi quali valori imparare a coniugare.
I valori riguardano soprattutto l’etica della comunicazione: chiarezza e trasparenza, sia all’interno che all’esterno dell’istituzione.
Va ricordato che si tratta di valori da coniugare ovvero valori che si realizzano tramite l’interazione fra individui, grazie un continuo esercizio di ascolto e auto-ascolto e auto-apprendimento (vedere la lista citata) e non di principi astratti da applicare a forza; in tal
caso si rientrerebbe nella dimensione soggettiva e rigida della moralità. Tale coniugazione di valori deve presupporre una piccola rivoluzione nel linguaggio affinché la chiarezza nella comunicazione e trasparenza nelle procedure possano prendere forma.
Una leadership basata su di un coaching che sia nello stesso tempo addestramento e formazione intesa come costruzione di sé (Bildung) avrà quindi come scopo primario saper addolcire un linguaggio burocratico, spesso arido per andare verso un linguaggio, sempre più ricco di comunicazione e meno di gestione di procedure che all’esterno appaiono come oscuri ingranaggi kafkiani.
Naturalmente non è cosa facile poiché si tratterebbe di andar contro meccanismi consolidati, ma riteniamo che le attuali situazioni impongano dei cambiamenti, cambiamenti che presuppongono una maggior efficienza, efficienza inscindibile dalla sfera etica, efficienza che include un maggior benessere e sicurezza emotiva sia per chi lavori all’interno della PA, sia per chi interagisca con esse.
Naturalmente non bisogna pensare che la difficoltà risieda nel descrive una PA etica usando termini hegheliani peccando di astrattismo, al contrario, tali termini sono utili per comprendere e costruire un modo di agire. Se consultiamo il sito web dalla provincia di Venezia troviamo esempio concreto di etica pubblica e si leggono cose interessanti: “Si tratta quindi prima di tutto di definire regole chiare, procedure, valori minimi in cui tutti i cittadini possono riconoscersi, ma soprattutto di un processo che deve vedere istituzioni e cittadini in continuo dialogo, in cui ognuno senta responsabile davvero davanti agli altri. Parliamo insomma di etica pubblica” (il corsivo è nostro).
“Il coinvolgimento dei cittadini va anche riconquistato, ecco perché prima di tutto diventa fondamentale da parte dell’istituzione decidere di adottare un Codice di Condotta, un “codice d’onore” che trae fondamento dal Codice Europeo di Comportamento per gli eletti locali e regionali. Un codice che non ha valore giuridico ma che indica una serie di comportamenti che, indipendentemente dalle attività di controllo giudiziario o amministrativo, sono considerati connessi alla funzione di rappresentanza pubblica.” Il codice a cui si fa riferimento è Il Codice Europeo di buona condotta amministrativa, anche se quello che la PA di Venezia mette in rilievo non è tanto l’aspetto formale (il codice non è un codice giuridico): essa mira piuttosto a un comportamento, a un ethos, un abitudine, un modo di amministrare e di far politica da costruire. E’ nel comportamento che l’etica trova la sua realizzazione e precisamente nel comportamento razionale dove per razionale non s’intende la ragione strumentale, fredda e calcolatrice, ma la razio intesa come equilibrio di diverse istanze. Equilibrio che si trova sempre con il dialogo il confronto.
E’ il comportamento, che possiamo definire saggio, a soddisfare i principi (la morale), a rispettare le regole (il diritto), a creare un ambiente piacevole, a far funzionare l’apparato in modo utile ed efficiente.
L’esempio citato, pur nella sua brevità, pensiamo che sia un buon esempio di tentativo di coniugare un etica sociale o pubblica che dir si voglia.
Possiamo concludere auspicando sempre più una maggior apertura della dimensione filosofica nelle PA, sia nel suo aspetto formativo (come metodologie di coaching) che di consulenza, in quanto risorsa preziosa.
Grazie dell'attenzione nella lettura di questo approfondimento.
Riferimenti bibliografici
Acocella, G. - 2003, Etica sociale, Guida, Napoli, 2003.
Alberoni, F.- 1989, Genesi, Garzanti, Milano, 1989.
Carlyle, T. - 1841, Gli eroi e il culto degli eroi, trad. it. UTET, Torino, 1967.
Contesini, Frega, Ruffini, Tomelleri, Fare cose con la filosofia, Apogeo, Milano, 2005.
Dewey, J. – 1938, Logica. La teoria dell’indagine, trad..it. Einaudi, Torino, 1975.
Freud, S. - 1921, Psicologica delle masse e analisi dell’io, trad.it. Boringhieri, Torino, 1971.
Fielder, F. E. - 1967, A Theory of Leaderschip effectivenes, New York, McGraw-Hill.
Gibb, C. -1951, “The principles and traits of Leaderschip” in “Journal of Abnormal and Social Psycology”
Goffman, E. - 1959, La vita quotidiana come rappresentazione, Il Mulino, Bologna, 1969.
Goffman, E.-1961, Asylums, Trad.it. Einaudi, Torino, 1968.
Goffman, E.- 1967, Modelli d’interazione, trad. it. Il Mulino, Bologna, 1971.
Hegel, G.W.F. - 1821, Lineamenti della filosofia del Diritto, trad. it. Laterza, Bari, 1989.
Le Bon, G. - 1895, Psicologia delle folle, trad.it. Longanesi, Milano, 1980.
Machiavelli, N. - 1513, Il Principe. Ed. adottata, Garzanti, Milano, 1980.
Mannheim, K. - 1952, Ideologia e Utopia, trad.it. Il Mulino, Bologna, 1957.
Merton,R.K. - 1968, Teoria e struttura sociale, trad. it. Il Mulino, Bologna, 1992.
Rogers, C. R. -1977, Potere personale, trad.it. Astrolabio- Ubaldini editore, Roma, 1978.
Selznick, - 1969, Pianificazione regionale e partecioazione democratica, trad.it Franco Angeli, Milano, 1974.
Schein, E. H. - 1987, Lezioni di consulenza, trad.it. Raffaello Cortina Editore, 1992.
Schein, E. H .- 1990, Consulenza di processo, trad.it. Raffaello Cortina Editore, 2001.
Schon, D. A. - 1983, Il professionista riflessivo, trad. it. Dedalo, Bari, 1993.
Vitello, A. -2005, Leadership riflessive, Apogeo, Milano, 2005.
Tarde, G. - 1898, Etudes de psychologie sociale, Paris, Girard et Briére.
Weber, M. - 1922, 1925, 1956, Economia e società, trad.it. Edizioni comunità, Milano, 1997.
Weick, K. - 1995, Senso e significato nell’organizzazione, trad. it. Cortina, Milano, 1997.
J. Blondel, Political Leadership. Toward a General Analysis, London, Sage Publications, 1987.
Joseph S. Nye, Leadership e potere, Bari-Roma, Laterza, 2008.
S. Fabbrini, Il Principe democratico. La leadership nelle democrazie contemporanee, Bari, Laterza, 1999.
T. Pokuntke e P. Webb (a cura di), The Presidentialization of Politics: a comparative study of modern democracies, Oxford, Oxford University Press, 2005.
C. Artufel e M. Duroux, Nicolas Sarkozy et la communication, Paris, Editions Pepper, 2006.
L.-J. Calvet e J. Véronis, Le mots de Nicolas Sarkozy, Paris, Seuil, 2008.
F. Jost e D. Muzet, Le Télépresident. Essai sur un pouvoir médiatique, Editions de l'aube, 2008.
O. Mongin e G. Vigarello, Sarkozy. Corps et âme d'un président, Perrin, 2008.
L. Abse, Tony Blair: the man behind the smile, London, Robson, 2001.
I.Crew, B. Gosschalk, J. Bartle (a cura di), Political communications: why Labour won the general election of 1997, London, Portland, OR: Frank Cass, 1998.
R. Heffernan, The Prime Minister and the News Media: Political Communication as a Leadership Resource, in «Parliamentary Affairs», v. 59, n. 4, pp. 582-598.
P. Richards (a cura di), Tony Blair in His Own Words, Politicos, 2004.
D. Campus, L'antipolitica al governo. De Gaulle, Reagan, Berlusconi, Bologna. Il Mulino, 2006.
M. Lazar, Democrazia alla prova. L'Italia dopo Berlusconi, Bari, Laterza, 2007.
M. Belpoliti, Il corpo del capo, Parma, Guanda, 2009.
Nessun commento:
Posta un commento